People Sustainability: significato, impatti e il ruolo chiave della Purpose-Driven Leadership

Nel 2023, su Harvard Business Review, l'articolo di Josh Bersin “Sustainability is about your workforce, too” ha introdotto per la prima volta il concetto di People Sustainability con un approccio olistico alla gestione del capitale umano nelle organizzazioni. A cura di Barbara Donatio, Orientatrice Asnor, Esperta HR e Learning Specialist.

People Sustainability: un nuovo paradigma nella gestione delle Risorse Umane

In un'epoca in cui le aziende hanno già introdotto i Chief Sustainability Officer, la collaborazione con i direttori delle risorse umane è sempre più crescente, spinta dalla consapevolezza del legame tra il benessere dei dipendenti e il successo aziendale.

Diverse ricerche condotte negli ultimi anni (e quanto anche affermato da Bersin) evidenziano come un approccio integrato alla People Sustainability abbia un impatto significativo sulle prestazioni finanziarie aziendali, sulla soddisfazione dei dipendenti, sull’engagement e sulla brand reputation.

I risultati sono chiari: i dipendenti di organizzazioni che mostrano una forte sensibilità verso la People Sustainability riportano livelli maggiori di soddisfazione lavorativa e di produttività. Si passa così da tematiche HR frammentate a una strategia unificata con il purpose.

Perseguire una People Sustainability Strategy non può ridursi a semplici iniziative di welfare o a processi di compliance.

Leadership con uno scopo: il cuore della strategia sostenibile

Il punto di partenza per attuare una People Sustainability Strategy è una leadership orientata al purpose (obiettivo), che integri un approccio strategico e valoriale. I leader guidano persone e organizzazioni ispirandosi a uno scopo più alto del mero profitto: valori, impatto sociale, benessere umano e ambientale.

Questo tipo di leadership permette di creare una visione e una cultura condivisa.
Il concetto di purpose è un principio guida per le organizzazioni, chiamate sempre più a generare un impatto positivo e duraturo nel proprio ecosistema.

Secondo il Centre for Creative Leadership (CCL), esistono sei leve motivazionali che guidano il purpose:

1. utilità;
2. sviluppo personale;
3. impatto;
4. rafforzamento dell'identità;
5. interesse intrinseco;
6. ricompense esterne.
    

I due aspetti chiave per coltivarlo, secondo il CCL (Purpose in Leadership: Why & How), sono:

1. Integrare mission, vision e valori dell'organizzazione in tutte le comunicazioni;
2. Comprendere cosa motiva le persone nelle organizzazioni.
    

L’output di questo orientamento contribuisce a concretizzare la People Sustainability Strategy: le organizzazioni si prendono cura delle proprie persone attraverso inclusione, salute mentale, benessere, crescita professionale, equità e work-life balance. Le persone e il loro sviluppo sono le vere protagoniste della strategia, con azioni concrete e misurabili.

Misurare per migliorare: KPI e strategie di impatto

Pensiamo a quanto siano ormai centrali la formazione e lo sviluppo delle competenze.

Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, il 39% delle competenze cambierà entro il 2030 e il 63% delle aziende considera il divario di competenze il principale ostacolo al cambiamento.

In questa direzione, i dipartimenti HR, Learning & Development e le Corporate Academy si orientano sempre di più verso progetti di sviluppo sostenibile, focalizzati sulla costruzione di ecosistemi formativi aperti, inclusivi ed eccellenti. Si perseguono gli obiettivi ESG (SDG 4 Quality Education, SDG 8 Decent Work and Economic Growth, SDG 10 Reduced Inequalities, SDG 3 Good Health and Well-being), mettendo le persone al centro e misurandone l’impatto.

Si accelera così il trasferimento di conoscenza, si promuovono i valori e l’identità aziendali e si rafforza l’employer branding.

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Le aziende utilizzano KPI misurabili per valutare l’efficacia di questa strategia: focus group, sondaggi, interviste, analisi del clima aziendale.

Tuttavia, sorgono dubbi sulla veridicità delle risposte, specie dove manca sicurezza psicologica o c’è disallineamento con la leadership. Un dato rivelatore è quello dei tassi di turnover e dei colloqui in uscita, che non sono sempre effettuati in modo sistematico. Anche il rifiuto di partecipare al colloquio andrebbe considerato come dato significativo.

Il parametro legato alla formazione resta il più chiaro: livello di soddisfazione, impatto sulla performance e numero di ore di formazione.

La leadership guidata dal purpose non si limita a tracciare la direzione strategica: crea le condizioni perché le persone possano crescere, sentirsi coinvolte e sostenute.
Da questa visione nasce la vera People Sustainability Strategy, non come iniziativa accessoria, ma come conseguenza di un nuovo modo di guidare.

Competenze in evoluzione e centralità delle Corporate Academy

Formazione aziendale: priorità e sfide

Dal Rapporto 2024 della Corporate Education Community del POLIMI Graduate School of Management emerge che la formazione più intensa riguarda salute e sicurezza (40%).
La formazione obbligatoria, pur essenziale, influisce significativamente sui volumi di formazione erogata.
Sempre dallo stesso rapporto, si rileva una netta predominanza di obiettivi formativi legati allo sviluppo professionale: aggiornamento professionale (73%) seguito da salute e sicurezza (59%).

In un’epoca di cambiamento continuo, la formazione e l’orientamento diventano leve strategiche se anticipano le trasformazioni in corso e allenano le competenze in ottica predittiva. Le Corporate Academy assumono un ruolo cruciale: accompagnano lo sviluppo delle persone tramite formazione continua, alfabetizzazione, upskilling, reskilling e, nei contesti più avanzati, predictive skilling.

Verso una formazione personalizzata e strategica

Cresce l’adozione di percorsi formativi personalizzati, allineati ai piani di sviluppo individuali e agli obiettivi aziendali.

Dal rapporto CEC emerge che, per la metà delle aziende intervistate, la formazione è rilevante per il raggiungimento degli obiettivi strategici, anche se spesso i piani formativi sono separati da quelli strategici.

La Skill Disruption diventa sempre più rilevante: le aziende delegano la gestione della conoscenza alle academy, che agiscono come hub strategici anche nei confronti di stakeholder, istituzioni e università. In questo modo, si genera impatto all’interno e all’esterno dell’organizzazione, con obiettivi a lungo raggio.

Union of Skills: il futuro delle competenze in Europa

La Commissione Europea ha lanciato nel marzo 2025 la Union of Skills, per rafforzare la competitività sviluppando le competenze dei cittadini europei.
Promuove istruzione, formazione e apprendimento permanente per affrontare le sfide di un mercato del lavoro in continua evoluzione.

Si basa su quattro pilastri:

1. miglioramento delle competenze di base e STEM;
2. aggiornamento continuo;
3. mobilità lavorativa UE;
4. attrazione di talenti extra-UE.
    

È supportata da un sistema di governance composto dall’Osservatorio europeo delle competenze e dal Consiglio europeo di alto livello sulle competenze. In un articolo del febbraio 2025 su Harvard Business Review, How to Thrive in the “Skills Economy”, David Blake evidenzia come l’acquisizione di competenze abbia in molti casi superato il titolo di studio.

Aziende come IBM, Google, Walmart eliminano il requisito della laurea in molte posizioni, favorendo una “forza lavoro a colletto nuovo” e aprendo le porte a milioni di persone precedentemente escluse dal mercato del lavoro.

Pur persistendo il modello educativo tradizionale, il futuro appare sempre più promettente per chi si forma tramite esperienze e competenze.

Le Corporate Academy, in questo scenario, possono diventare vere protagoniste del cambiamento, uscendo dai confini aziendali e stringendo alleanze per anticipare bisogni e ridurre il mismatch tra domanda e offerta di lavoro.